사업은 처음 시작하는 것보다 철수하는 게 더 어렵다. 일반적으로 기업은 주력 사업이 본궤도에 오르면 지속 성장하기 위해 그리고 원자재·국제 상황 등 외부적 요인에 좌우되지 않기 위해 사업 다각화에 나서곤 한다.

주력 사업의 뒤를 잇는 신사업은 대부분 기업 오너의 제안으로 시작된다. 오너가 장밋빛 청사진을 제시하면 조직이 이를 뒷받침하기 위해 역량을 쏟아붓는다.

하지만 모든 사업이 성공할 것이란 기대는 사실 ‘꿈’에 불과하다. 만약 새로 시작한 사업의 성과가 전혀 나타날 기미를 보이지 않는다면 적절한 시기에 철수하는 것이 정답이다. 그런데 실제 기업 현장에선 성과가 나지 않는 사업에 계속해 시간과 인력을 투입하고 자금을 쏟아붓는 모습이 종종 보인다. 경영학에선 이를 ‘콩코드 효과(concorde effect)’라고 부른다.

콩코드 효과는 최근까지 들인 수고와 투자 비용이 아까워 손해나 피해를 감수하면서도 계속해 사업을 진행하는 현상을 뜻한다. 남녀 관계에 비유하자면 ‘정 때문에 헤어지지 못하는 것’과 비슷하다. 특히 신사업을 주도한 오너가 사업 철수 결정을 내리는 것은 쉽지 않다. 본인의 실패를 인정하는 것이나 마찬가지이기 때문이다.

한국 기업집단에서도 콩코드 효과를 찾는 것은 어렵지 않다. 가전·정보기술(IT)업계의 두 기둥인 삼성전자와 LG전자 역시 한때 콩코드 효과를 겪은 바 있다. 단, 두 기업의 차이는 ‘철수 타이밍’에서 났다. 삼성은 빠른 손절로 피해를 최소화했지만 LG는 사업 철수가 지지부진하며 주력 사업까지 흔들릴 뻔했다.

‘주홍 글씨’면서도 ‘약’ 된 e삼성

e삼성. 이는 이재용 삼성전자 부회장에게 ‘주홍 글씨’다. e삼성은 이 부회장이 2000년 5월 삼성전자 상무로 근무할 당시 사재 500억원을 출연해 세운 인터넷 벤처 지주회사다. 당시 이 부회장은 e삼성의 지분 60%를 보유했다.

이 부회장은 1991년 삼성전자 총무그룹 과장으로 입사해 경영 수업을 받았다. e삼성은 10년간 쌓아 온 경영 수업의 성과를 보여줄 기회였다.

하지만 불과 수개월 만에 e삼성은 천덕꾸러기로 전락했다. 인터넷과 벤처 거품이 붕괴되기 시작하던 시점이었기 때문이다. e삼성은 1년 만에 100억원에 가까운 적자를 기록했다. 사업을 주도한 이 부회장은 책임론에 시달리기 시작했다.

이 부회장과 삼성은 빠른 결단을 내렸다. e삼성이 설립된 지 1년여 만인 2001년 7월, 제일기획과 삼성SDI 등 8개 계열사가 이 부회장이 보유한 e삼성 지분을 넘겨 받는 방식으로 관련 투자 철회를 결정했다.

이후 e삼성의 실패는 이 부회장의 ‘흑역사’로 꼽힌다. 하지만 자세히 따져보면 사업 철수 과정에서 삼성은 별다른 손해를 보지 않았다. 빠른 의사 결정을 통해 피해를 최소화한 것이다. 실패할 사업에 무리한 시간·자금을 투입하지 않아 ‘콩코드 효과’에 빠지지 않았던 셈이다.

한 재계 관계자는 “e삼성의 실패로 이 부회장의 자존심은 구겨졌지만 빠른 사업 철수로 그룹을 흔드는 위험 상황에 처하지는 않았다”며 “오히려 과거의 작은 실패가 현재의 삼성을 이끄는 리더십을 이끄는 기반이라고 판단한다면 약이 된 셈”이라고 평가했다.

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